การจัดการทรัพยากรมนุษย์

การจัดการทรัพยากรมนุษย์

การจัดหาบุคคล (Staffing) หมายถึง การคัดเลือก การบรรจุตำแหน่งงานต่างๆ เพื่อให้เหมาะสมกับโครงสร้างองค์การ มีการรับสมัครงาน คัดเลือกรวมถึงการแต่งตั้ง การประเมินผล การเลื่อนตำแหน่ง การให้รางวัล การฝึกอบรมและการพัฒนา
                ปัจจัยที่มีผลต่อจำนวนและประเภทของผู้บริหารที่เป็นที่ต้องการ (Factor affecting the number and kinds of managers required) ขนาด และความซับซ้อนของโครงสร้างองค์การ แต่คุณสมบัติของผู้บริหารต้องมีวิสัยทัศน์(Vision) มีความสามารถปกครองผู้ใต้บังคับบัญชา มีความสามารถในการวางแผนประนีประนอม ชักจูงที่ดี และเป็นที่ปรึกษาของผู้ใต้บังคับบัญชาได้
               ปัจจัยทางสถานการณที่มีผลต่อการจัดหาบุคลากร (Situation factors affecting staffing) ปัจจัยภายนอกประกอบด้วยระดับการศึกษา ทัศนคติทั่วไปในสังคม ปัจจัยภายในที่มีผลต่อการจัดหาบุคคลากร คือ เป้าหมายขององค์การ เทคโนโลยีโครงสร้างองค์การ ชนิดของลูกจ้าง ผลตอบแทน ประเภทของนโยบาย
              1.สภาพแวดล้อมภายนอก (The external environment) เช่น วัฒนธรรมทางสังคม การเมือง กฎหมาย เช่น ตำแหน่งงานบางตำแหน่งจำเป็นจะต้องได้รับการศึกษาโดยเฉพาะทาง
              2.สภาพแวดล้อมภายใน (The Internal Environment) เช่น การจัดหาบุคคลากรภายในองค์การ ต้องมีการพิจารณาจากพนักงานในแต่ละแผนกที่มีความรู้ ความสามารถ ได้ทำงานเป็นเวลาพอสมควร ผลงานออกมาดี องค์การก็ควรที่จะเลื่อนตำแหน่ง ควรจะถนอมพนักงานให้อยู่กับองค์การนานๆ

กระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์ (The human resource management process)


ขั้นที่ 1 การวางแผนทรัพยากรมนุษย์
            การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ (Human resource planning) เป็นกระบวนการวิเคราะห์ความต้องการทรัพยากรมนุษย์ในอนาคต
           1.การพยากรณ์ความต้องการทรัพยากรมนุษย์ (Forecasting human resource needs)

                   1.1การเปลี่ยนแปลงพนักงาน (Personnel change) สาเหตุเพราะว่าพนักงานได้รับการเลื่อนตำแหน่ง การเกษียณหรือการลาออก วิธีหนึ่งที่จะใช้จ้างบุคคลภายนอก
                  1.2การเปลี่ยนแปลงองค์การ (Organization changes) การเปลี่ยนเป้าหมายองค์การและกลยุทธ์จะทำให้เกิดตำแหน่งใหม่ และมีการเปลี่ยนตำแหน่งเก่า การเปลี่ยนแปลงอาจจะทำให้องค์การเล็กลง และโครงสร้างกลายเป็นแบบกว้าง มีการกระจายอำนาจและลดความต้องการของงานบางสิ่งลง แต่อาจจะเพิ่มงานบางอย่าง
                 1.3ปริมาณแรงงานที่มีอยู่ในตลาดและความต้องการแรงงาน (Supply and demand) องค์การโดยส่วนใหญ่มีพยกรณ์ความต้องการทรัพยากรบุคคลในช่วงสั้น โดยผ่านกระบวนการงบประมาณ สัมพันธ์กับแนวโน้มของจำนวนประชากร เทคโนโลยี และคู่แข่งขัน
        2.การวิเคราะห์งาน(Job analysis) กระบวนการซึ่งเป็นระบบเกี่ยวกับการเก็บข้อมูลข่าวสารสารสนเทศของงาน จุดมุ่งหมายของแต่ละงาน หลังจากการวิเคราะห์งานผู้จัดการจะต้องมีการออกแบบงาน (Job design) ซึ่งเป็นกระบวนการกำหนดลักษณะโครงสร้างของงาน (Structure of work) โดยมีวัตถุประสงค์เพิ่มผลผลิต และสร้างความพอใจในการทำงาน ประกอบด้วย การเพิ่มหน้าที่รับผิดชอบในงาน(Job enrichment) การขยายงาน(Job enlargement) การหมุนเวียนงาน(Job rotation) และทำให้การทำงานง่ายขึ้น (Job simplification) ภายหลังที่องค์การได้มีการออกแบบงานจะต้องมีการกำหนดคุณสมบัติของผู้ปฏิบัติงาน (job specification) กำหนดไว้ในคำบรรยายลักษณะงาน (Job description) มีส่วนประกอบของงานหลัก 5 ประการ คือ (1) ความหลากหลายในจำนวนงาน(Skill variety) เป็นสิ่งที่พนักงานต้องการความหลากหลายของกิจกรรม พรสวรค์ และความชำนาญ (2) ลักษณะงาน(Task identity) เริ่มทำงานตั้งแต่ต้นจนเสร็จงานโดยไม่มีการจำกัดบางขั้นตอนของงาน (3) ความสำคัญของงาน (Task significance) (4) ความอิสระ(Autonomy) (5) การป้อนกลับ (Feedback)

ขั้นที่ 2 การจัดหาบุคคลเข้าทำงาน: การสรรหา และการคัดเลือกการจัดหาบุคคลเข้าทำงาน (Staffing)

        1.การสรรหาบุคคล (Recruitment) หมายถึง กรรมวิธีในการแสวงหาบุคคลที่เหมาะสม
              1.1ระบบการสรรหาบุคคล (Recruitment system) สรรหาจากบุคคลได้ 2 ประเภท
                      (1) ระบบอุปถัมภ์ (Patronage system)
การจัดหาบุคคลเข้าทำงานโดยไม่ได้ให้ความสนใจเกี่ยวกับความรู้ ความสามารถ ทำให้ขวัญของพนักงานเสีย ไม่มีความเชื่อมั่น การจงรักภักดีต่อองค์การมีน้อย
                     (2) ระบบคุณธรรม (Merit system) สรรหาบุคคล โดยการพิจารณาความรู้ ความสามารถ
            1.2 กระบวนการในการสรรหา (Recruitment process) มีขั้นตอน 9 ประการ
                   (1) สร้างภาพลักษณ์
                   (2) กำหนดกฎเกณฑ์ในการรับสมัคร
                   (3) ใบขอเพิ่มพนักงาน โดยหน่วยหรือแผนกจะทำเรื่องถึงผู้บริหารเพื่อขอเพิ่มพนักงานหรือทดแทนตำแหน่งที่ว่าง
                   (4) การประการรับสมัคร
                   (5) การรับสมัคร
                   (6) การคัดเลือก
                   (7) การตรวจสอบรายละเอียด
                   (8) การตัดสินผลการคัดเลือก
                   (9) การรับเข้าทำงาน
                      2.การคัดเลือกบุคคล (Selecting) จะต้องพิจารณาดังนี้
       2.1การคัดเลือก: การจัดบุคคลให้เข้ากับงาน (Selection: matching the person with the Job)
       2.2ระบบการคัดเลือก (System approach to selection)
       2.3ความต้องการตำแหน่งงานและการออกแบบงาน (Position requirements and job design) การขยายงาน (Job Enlargement) การขยายความรับผิดชอบ (Job Enrichment) การออกแบบงานจะต้องขึ้นอยู่กับโครงาร้างที่เหมาะสมทั้งด้านปริมาณ หน้าที่ และความสัมพันธ์
      2.4ปัจจัยที่มีผลต่อการออกแบบงาน (Factors influencing job design) คำนึงถึงความต้องการขององค์การประกอบกับการพิจารณาปัจจัยอื่นๆ เช่น ความแตกต่างของบุคคล นิสัย ทัศนคติ การทำงาน เทคโนโลยีที่ใช้
     2.5ความเชี่ยวชาญ และคุณสมบัติส่วนบุคคลที่ผู้บริหารจะต้องมี (Skills and personal characteristics need by managers) ผู้บริหารจำเป็นจะต้องมีความเชี่ยวชาญที่หลากหลาย ผู้บริหารระดับสูง(Top management) จะต้องเป็นผู้ที่มีความเชี่ยวชาญทางด้านการนึกคึด ระดับกลาง (Middle management) จะต้องเป็นผู้ที่มีความสามารถในการติดต่อสื่อสารกับผู้อื่น ส่วนผู้บริหารระดับล่างจะต้องมีความสามารถทางด้านเทคนิคในการทำงาน (Technical skill)
    2.6คุณสมบัติที่เหมาะสมกับตำที่ต้องการ (Matching qualification with position requirements)
               (1) การแลกเปลี่ยนข้อมูลซึ่งสนับสนุนการคัดเลือกที่ประสบผลสำเร็จ (Information exchange contributing to successful) จัดเตรียมข้อมูลให้กับบุคคลที่จะมาสมัครงาน
              (2) การคัดเลือก การแทนตำแหน่ง และการเลื่อนตำแหน่ง (Selection placement and promotion) การเลือกจากผู้ที่สมัครที่มีคุณสมบัติตามที่องค์การมีความต้องการตรงกับตำแหน่งลักษณะที่งานระบุไว้ การแทนตำแหน่งอาจจะทำได้โดยการเลือกบุคคลภายในที่เหมาะสมแล้วมีการแลกเปลี่ยนตำแหน่งผู้ใต้บังคับบัญชาที่มีความรู้ความสามารถ
             (3) ความรับผิดชอบในการคัดเลือก (Responsibility for selection) การคัดเลือกตำแหน่งผู้บริหาร ควรจะให้บริหารระดับสูงเป็นผู้พิจารณาในการคัดเลือก
   2.7กระบวนการคัดเลือก (Selection process) การคัดเลือกบุคคล ต้องอาศัยลำดับขั้นต่างๆ 8 ขั้นตอนดังนี้
ขั้นที่ 1 การรับสมัคร
ขั้นที่ 2 การตรวจใบสมัคร
ขั้นที่ 3 การสอบประวัติ
ขั้นที่ 4 การสัมภาษณ์เบื้องต้น
ขั้นที่ 5 วิธีการคัดเลือก
ขั้นที่ 6 การตรวจสุขภาพ
ขั้นที่ 7 การคัดเลือกขั้นสุดท้าย
ขั้นที่ 8 การบรรจุเข้าทำงาน
ขั้นที่ 3 การฝึกอบรมและการพัฒนา
การฝึกอบรม (Training)

        1.การให้คำแนะนำ (Orientation) คำแนะนำพนักงานให้รู้จักงานในเบื้องต้น หัวหน้างาน โครงสร้างองค์การ และระดับขั้นของสายการบังคับบัญชา วัฒนธรรมภายในองค์การ
       2.การฝึกอบรม (Training) ฝึกพฤติกรรมในการทำงานของพนักงาน
                  2.1การฝึกอบรมโดยให้ลงมือปฏิบัติงาน (On-the-job training) นิยมกันมาก ลงมือทำงานจริง ผู้ทำหน้าที่ฝึกอบรมก็คือ หัวหน้างานผู้สอนงาน
                 2.2การสอนงาน (Coaching) ให้ลงมือปฏิบัติ (On-the-job training) การสอนงานจะมีประสิทธิภาพผลสูงสุดขึ้นอยู่กับความรับผิดชอบของผู้บังคับบัญชา
     3.การพัฒนาอาชีพ (Career development) เตรียมความพร้อมในการเลื่อนตำแหน่ง

ขั้นที่ 4 การบริหารค่าตอบแทน
            การบริหารค่าตอบแทน (Compensation management) รวมถึงการจ่ายค่าจ้างแรงงาน เงินเดือน และผลประโยชน์ต่างๆ เช่น สวัสดิการเรื่องการประกันภัย การลาหยุด การพักร้อน การลากิจ และรายได้พิเศษ ผลประโยชน์(Benefits) เป็นส่วนหนึ่งของการจ่ายค่าตอบแทนที่นอกจากค่าจ้างแรงงาน

ขั้นที่ 5 การประเมินผลพนักงาน
การประเมินผลพนักงาน (Employee evaluation)
การประเมินผลงาน สามารถนำไปเป็นพื้นฐานสำหรับการปรับเลื่อนตำแหน่ง (Promotion) การโยกย้าย (transfers) การลดตำแหน่ง (demotions) และการเลิกจ้าง (terminations)

ขั้นที่ 6 การย้ายพนักงานและการแทนที่
การย้ายพนักงานและการแทนที่ (Employee movement and replacement)
1.การเลื่อนตำแหน่ง (Promotion)
2.การย้าย (Transfer)
3.การลดตำแหน่ง (Demotion)
4.การสมัคร (Voluntary severance)
5.การเลิกจ้าง (Termination)

"การจัดการทรัพยากรมนุษย์" ถึงเวลาต้องปรับตัว และต้องคิด วิเคราะห์ และวางแผน โดยคาดคะเนถึงการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น เพื่อเตรียมความพร้อมให้เท่าทัน และตรงเงื่อนไขใหม่ๆ ที่จะเกิดขึ้นในอนาคต

               ภารกิจและหน้าที่ของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ในอนาคตที่ HR Professionals จะต้องสนใจและเตรียมตัวไว้ อาจสรุปได้ 9 มิติดังต่อไปนี้
       1. หน้าที่หลักของการบริหารปัจจัยด้าน "คน" ยังคงเหมือนเดิม คือ ต้องจัดการสิ่งต่างๆ ที่จำเป็นเกี่ยวกับคน ทั้งการสรรหาคน จูงใจ รักษาคน แต่ที่ต้องดูเพิ่มมากขึ้นคือต้องพิถีพิถันเกี่ยวกับวิธีการเลี้ยงดูพนักงานให้อยู่ได้ รวมทั้งมุ่งเน้นพัฒนาความรู้ให้กับพนักงานมากขึ้นด้วยเหตุผลของการพัฒนาธุรกิจที่ก้าวข้ามประเทศทำให้ระดับการครองชีพและความเป็นอยู่ ถูกกระทบสูงโดยเฉพาะ ความมั่นคงในการทำงานอันเนื่องจากการขาดความรู้ซึ่งกลายเป็นปัญหาของพนักงานโดยตรง
      2. ต้องมีการพัฒนาความรู้ให้กับนักบริหารและผู้ทำงานด้านทรัพยากรมนุษย์ [HR Professionals] ให้มีการเรียนรู้ต่อเนื่อง เพื่อให้สามารถเติบโตในสายงาน หรือเติบโตได้ในส่วนอื่นๆ ขององค์กร
     3. นอกจากต้องเก่งและมีความรู้ด้าน HR อย่างดีแล้ว นักบริหารทรัพยากรมนุษย์จะต้องขยายการเรียนรู้ไปสู่แขนงอื่นๆ เพื่อให้สามารถรับบทบาทหน้าที่ใหม่ ๆ ให้ครอบคลุมกว้างขวางทั้งองค์กร เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงได้ขยายไปกว้างทั่วองค์กร และในทุกจุดต่างมีปัจจัยเรื่อง "คน" เข้ามาเกี่ยวข้องเสมอ
    4. นักบริหารทรัพยากรมนุษย์ ต้องถือเป็นธุระคอยติดตามสังเกต ลงมือริเริ่ม และปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร [Corporate Culture] เพื่อให้สอดคล้องกับเงื่อนไขการทำธุรกิจที่เปลี่ยนไป
เพราะนี่คือ "บุคลิกภาพขององค์กร" ที่มีอิทธิพลในการชักจูงคนให้เข้ามาทำงาน ทั้งยังหล่อหลอมความคิด และการกระทำของพนักงาน เนื่องจาก "วัฒนธรรม” เป็นเครื่องสะท้อนถึง "ภาพลักษณ์" และ "จุดเด่นขององค์กร" การปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรจึงเป็นบทบาทหน้าที่ของ HR Professionals โดยตรง
   5.การจัดการทรัพยากรมนุษย์ ต้องรับบทบาทในการสร้าง "ความสามารถ [Capabilities] ให้เกิดขึ้นในองค์กร เพื่อใช้แทน "โครงสร้าง" [Structure]

                 ด้วยความจริงที่ว่าการเปลี่ยนแปลงที่เกิดจากอิทธิพลด้านไอทีทำให้โครงสร้างองค์กรยืดหยุ่น และพึ่งพามากขึ้นในเรื่อง "คนกับระบบการทำงานบนไอที" ดังนั้นการสร้างความสามารถที่มี "คน" เป็นศูนย์กลางจึงมีความสำคัญมากขึ้นHR Professionals ที่มีทักษะความรู้เรื่องคนเป็นทุนเดิม จึงควรเป็นเจ้าภาพในการพัฒนา "ความสามารถ" ขององค์กรผ่านความสามารถของ "คน"
  6. HR ต้องเปลี่ยนตัวเอง จากลักษณะวิชาชีพที่เป็นศิลปะ [Art] ให้เป็นการตัดสินใจที่เป็นศาสตร์ [Science] โดยมีหลักเกณฑ์ที่ชัดเจน มากกว่าการบรรยายความ หรือคาดคะเนกว้างๆ เพราะโลกยุคใหม่มีการแข่งขันสูง และต้องมีการ "แข่งประสิทธิภาพ" ที่วัดผลได้จริง ทำให้การจัดการเรื่องคนต้องวัดประสิทธิภาพได้ชัดเจนเป็นแนวทางเดียวกัน
7. นักบริหาร HR ต้องทำตัวเก่งและรับบทบาทในด้าน " การประสานและสร้างความร่วมมือ" [Collaboration and Cooperation] เพราะ การประสานความร่วมมือคือ "หัวใจขององค์กร" ในอนาคต การต้องรับหน้าที่สร้างกลไกการประสานและหลอมให้เข้ากัน และรวมพลังทำงานเป็นหนึ่งเดียว จะสำคัญยิ่งที่จะป้องกันมิให้เกิดสภาพต่างคนต่างทำ
8. นักบริหาร HR ต้องทำหน้าที่ติดตามแก้ไขปัญหาด้านสังคม และตามทันนโยบายสาธารณะต่างๆ เพราะความเจริญของข่าวสารและกระแสความโปร่งใส ทำให้พลังของ Stakeholders กลุ่มต่างๆ แข็งแรงขึ้น
ดังนั้นเพื่อป้องกันการถูกกระทบ จึงต้องมีคนคอยติดตามนโยบายสาธารณะ [Public Policy] และคอยแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นจากสังคมภายนอก ซึ่งนักบริหาร HR คือ ผู้เหมาะสมกับบทบาทด้านนี้มากที่สุด
9. ต้องบริหารในบริบทโลกได้ คือ นั่นคือ ผู้บริหาร HR จะต้องทำได้เสมอเหมือนผู้บริหารด้านอื่น โดยตามทันกระแสโลกาภิวัตน์ในโลกสมัยใหม่ และสามารถประยุกต์การแก้ปัญหาให้ตรงกับสถานการณ์ในท้องถิ่นได้ด้วย เหมือนคำกล่าวที่ว่า "Live Globally, Act Locally" นั่นเองทั้ง 9 มิติงานที่กล่าวนี้คือ บทบาทหน้าที่ของนักบริหารทรัพยากรมนุษย์ในยุคหน้า เป็นแนวทางในการพัฒนาทักษะ และความสามารถในเชิงวิชาชีพที่สามารถขยายให้เทียบได้ หรือก้าวล้ำหน้าวิชาชีพอื่นๆ ในองค์กร ซึ่งโอกาสมีรออยู่แล้วด้วยความจริงว่า "ยิ่งเทคโนโลยีสารสนเทศพัฒนาไว ปัญหาด้านคนจะกระโดดไปยืนรอการแก้ไขและจัดการอยู่ข้างหน้าเสมอ" ดังนั้นใครที่เก่งและมีความรู้ด้านคน จึงได้เปรียบและมีโอกาสมากกว่า
"โลกาภิวัตน์ยังสะท้อนว่า "การจัดการทรัพยากรมนุษย์" ถึงเวลาต้องปรับตัว ต้องคิด วิเคราะห์ และวางแผน โดยคาดคะเนถึงการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น เพื่อเตรียมความพร้อมให้เท่าทัน และตรงเงื่อนไขใหม่ๆ ที่จะเกิดขึ้นในอนาคต"
ธงชัย สันติวงษ์ thongchai@spu.ac.th กรุงเทพธุรกิจ วันที่ 3 มิถุนายน พ.ศ. 2548

http://blog.spu.ac.th/kanlala/2008/06/26/entry-1/comment

นวัตกรรมการบริหารทรัพยากรมนุษย์

              "คน" ต้องออกแบบพัฒนาจริงหรือ? เป็นคำถามที่หาคำตอบได้มากมายหลากหลาย ตามแต่ประสบการณ์ความเชื่อ การกระทำ การค้นหาแนวทางใหม่ๆ มาดำเนินการ แต่คนเรานั้นออกแบบไม่ได้ ต้องอยู่ในกรอบ ในที่จำกัดที่ขีดเส้นให้เดิน แต่เชื่อกันว่าเมื่อได้พัฒนาเขาเหล่านั้นแล้ว เขาจะมีความคิดอิสระในการตัดสินใจดำเนินการใดๆ ให้เป็นไปในทิศทางที่องค์กรต้องการได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ฉะนั้น การออกแบบพัฒนาคนจึงเป็นสิ่งจำเป็นที่สุด เป็นภารกิจอันยิ่งใหญ่ที่องค์กรต้องทำ ในความเชื่อของการบริหารจัดการทรัพยากรคนนั้น การออกแบบพัฒนาต้องคิดและทำอย่างมีนวัตกรรม หรือ Innovation นวัตกรรม แปลว่า การทำใหม่ หรือสิ่งใหม่ที่ทำขึ้นมา คนเรานั้นจะมีนวัตกรรม ต้องรู้จักสร้างสรรค์ ต้องมีความพร้อมจะก้าวไปข้างหน้า ปรับตัวให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงของโลก ให้เหมาะสมสอดคล้องกับความเป็นอยู่ หรือความพึงพอใจ ความสุขสบายของตัวเอง ไม่ใช่คอยปรับตัวเองจนรู้สึกอึดอัด คนเรานั้นต้องพัฒนาให้สามารถแก้ปัญหาด้วยความคิดที่ลื่นไหล เป็นระบบระเบียบ พอทางหนึ่งตันต้องหาทางใหม่อยู่เสมอ ช่วยกันหาทางฝ่าทางตันให้ได้ ด้วยการนำเทคโนโลยีมาปรับใช้ควบคู่กันไปกับการพัฒนาคนขององค์กร ความสัมพันธ์ของนวัตกรรมกับเทคโนโลยีจึงมีความใกล้ชิดกัน เนื่องจากนวัตกรรมเป็นการนำความคิดไปพัฒนาจนได้มาซึ่งสิ่งใหม่ๆ นวัตกรรมสามารถนำไปใช้ได้ไม่เลือกว่าจะเป็นองค์การใดก็ตาม ดังนั้น ในแง่การบริหารทรัพยากรมนุษย์แล้ว การพิจารณาถึงหลักการด้านนวัตกรรมจึงเป็นเรื่องที่ต้องทำให้ชัดเจน แม้ต้องเปลี่ยนอะไรๆ หลายอย่างก็ตาม เพราะจะเป็นนวัตกรรมไปไม่ได้ถ้าไม่รักการเปลี่ยนแปลงในทางที่ดี นวัตกรรมจะสำเร็ตได้ต้องอาศัยภาวะผู้นำ กล้าคิด กล้าทำ กล้านำ กล้าเปลี่ยนแปลง บวกกับการบริหารจัดการ ภาวะผู้นำจะเป็นองค์ประกอบที่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในทิศทางที่เราหวังไว้ได้ ทำให้เราเกิดพลังในการกระตุ้นให้เกิดความร่วมมือร่วมใจ พร้อมที่จะเดินก้าวไปอย่างเร็วๆ แต่มั่นคง เพื่อให้บรรลุจินตทัศน์ที่วางไว้ การบริหารจัดการที่ดี ต้องมีการใช้ทรัพยากรต่างๆ อย่างประหยัด การดำเนินงานต่างๆ ก็จะราบรื่นไปด้วย เช่น ถ้าเรากำหนดจินตทัศน์ในการพัฒนาคนไว้ว่า

             1. เราต้องการพัฒนาบุคลากรในองค์กรให้มีความรู้ความเข้าใจ มีทัศนคติ และมีทักษะที่ดี โดยผสมผสานศาสตร์แขนงต่างๆ เข้าด้วยกัน
             2. เน้นการพัฒนาคนควบคู่ไปกับการวิจัย พัฒนาให้เกิดองค์ความรู้ใหม่ๆ เพื่อความรับผิดชอบต่อสังคม
             3. ต้องส่งเสริมให้มีการสร้างสรรค์นวัตกรรม ตลอดจนสามารถนำทรัพย์สินทางปัญญาออกมาใช้ประโยชน์ได้เต็มที่

http://www.lionjob.com/Article-HrVisionDetail.php?CID=1136&adodb_next_page=3



นวัตกรรมและการใช้ IT ในการจัดการความรู้เพื่อการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
               การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (HRD) เป็นเรื่องของการผสมผสานระหว่างการปฏิบัติงานกับการเรียนรู้ทั้งแบบมีโครงสร้างและไม่มีโครงสร้าง มีวัตถุประสงค์เพื่อพัฒนาศักยภาพทั้งขององค์กรและตัวบุคคลให้รับกับการบริหารจัดการความเปลี่ยนแปลง (David Simmonds and Cec Pedersen, 2006) การจะทำตามที่กล่าวนี้ได้ HRD จะต้องสามารถสนองตอบการเปลี่ยนแปลงได้ทั้งในธรรมชาติของตัวงานเองและในวิธีการทำงาน
การพัฒนาด้านเทคโนโลยี่โดยเฉพาะอย่างยิ่งด้านคอมพิวเตอร์ ซึ่งได้กลายมาเป็นเครื่องมือพื้นฐานในการติดต่อสื่อสารและการประมวลผล ได้ทำให้วิธีการทำงานเปลี่ยนไปทั้งในด้านการผลิตสินค้าหรือบริการและการบริหารงาน องค์กรมีขนาดเล็กลง มีการใช้ระบบเครือข่ายเพื่อกระจายการทำงานและความเสี่ยงมากขึ้น คนที่มีความรู้และประสบการณ์มีการเปลี่ยนงานสูงขึ้นเพื่อแสวงหาโอกาสในการเรียนรู้และการทำงานที่มีค่าตอบแทนสูงกว่า ความจำเป็นในการที่จะต้องมีระบบการรวบรวมความรู้ที่มีอยู่กระจัดกระจายในองค์กรมาจัดระบบ และ พัฒนาให้มีความทันสมัยอยู่เสมอ โดยจัดช่องทางการเข้าถึงความรู้ให้สะดวก รวดเร็ว และทั่วถึงเพื่อให้บุคลากรนำความรู้ ไปพัฒนาการ ปฏิบัติงานให้มีประสิทธิภาพสูงสุด หรือที่เรียกว่า การจัดการความรู้ (Knowledge Management: KM) จึงเป็นสิ่งที่มีความสำคัญมากในทุกองค์กร
การจัดการความรู้ซึ่งเป็นระบบบริหารความรู้ในองค์กรก็มีนวัตกรรมในตัวของมันเอง มีพัฒนาการทั้งในรูปแบบของการใช้เทคโนโลยี่และการปรับเปลี่ยนแนวความคิดด้านการบริหารจัดการ ในบทความนี้จะได้นำเสนอเป็นสองส่วน คือการใช้ IT ในการจัดการความรู้ และนวัตกรรมด้านความคิดของการจัดการความรู้ ซึ่งล้วนส่งผลต่อการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์

วิธีการจัดการความรู้
           มีผู้ให้หลักการหรือวิธีการในการจัดการความรู้ให้เป็นระบบไว้มากมาย แต่ผู้เขียนขอใช้แนวทางของสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ (อ้างถึงใน Administrator, 2007) ซึ่งมีความชัดเจนและครอบคลุมตั้งแต่การบ่งชี้ จนถึงการเรียนรู้ เป็นขั้นตอน คือ
1. การบ่งชี้ความรู้
หน่วยงานต้องสำรวจความรู้ที่บุคลากรจำเป็นต้องใช้เพื่อให้การทำงานบรรลุเป้าหมาย โดยสำรวจว่า เราต้องการความรู้อะไร และที่มีอยู่เพียงพอหรือไม่
2. การสร้างและแสวงหาความรู้ เมื่อสำรวจแล้วเห็นว่าความรู้ที่มีอยู่ไม่เพียงพอ ก็ต้องไปแสวงหามาเพิ่มเติมให้ได้ครบถ้วนสมบูรณ์ มากที่สุด
3. การจัดการความรู้ให้เป็นระบบ เมื่อได้ความรู้มาเพียงพอแล้วก็นำมาจัดหมวดหมู่ให้ชัดเจน และจัดเก็บไว้ในรูปแบบต่างๆ ทั้ง เอกสาร หนังสือ เทป วีซีดี เป็นต้น
4. การประมวลและกลั่นกรองความรู้ ต้องนำความรู้ที่จัดเก็บเป็นหมวดหมู่ไว้แล้วมาทบทวน กลั่นกรอง ให้มีความทันสมัย
5. การเข้าถึงความรู้ ต้องมีการจัดช่องทางเผยแพร่ความรู้ทางช่องทางต่างๆ ที่หลากหลาย เพื่อให้บุคลากรสามารถเข้าถึง ความรู้ได้สะดวก รวดเร็ว และทั่วถึง
6. การแบ่งปันแลกเปลี่ยนความรู้ จัดกิจกรรมให้บุคลากรมีการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ เช่น กิจกรรมชุมชนนักปฏิบัติ ( Community of Practice หรือ Cop.), การสอนงาน ( Coaching ) และระบบพี่เลี้ยง (Mentoring) เป็นต้น
7. การเรียนรู้ กำหนดให้บุคลากรในองค์กรต้องใช้ KM เข้ามาช่วยในการทำงานเพื่อผลงานที่มีประสิทธิภาพ โดย อาจกำหนดเป็นนโยบาย จากผู้บริหารขององค์กรก็ได้
การจัดการความรู้ มีองค์ประกอบที่สำคัญ 3 ประการ คือ
1) คน ถือว่าเป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดเพราะเป็นแหล่งความรู้ และเป็นผู้นำ ความรู้ไปใช้ให้เกิดประโยชน์
2) เทคโนโลยี เป็นเครื่องมือเพื่อให้คนสามารถค้นหา จัดเก็บ แลกเปลี่ยน รวมทั้งนำ ความรู้ไปใช้อย่างง่าย และรวดเร็วขึ้น
3) กระบวนการความรู้ เป็นการบริหารจัดการ เพื่อนำความรู้จากแหล่งความรู้ไปให้ผู้ใช้ เพื่อทำให้เกิดการปรับปรุง และนวัตกรรม
การใช้ IT ในการจัดการความรู้
                IT มีความจำเป็นและมีประโยชน์อย่างมากต่อการจัดการความรู้ โดยเฉพาะการจัดการความรู้ที่เป็น ความรู้แบบชัดแจ้ง (Explicit Knowledge) แต่ การจัดการความรู้ถ้าจะให้ดีที่สุดจะต้องมีการจัดการความรู้ทั้งสองแบบ คือ จัดการความรู้ชัดแจ้ง โดยใช้ 2T (Tool and Technology) กับการจัดการความรู้ในคน (Tacit Knowledge) โดยการใช้ 2P (Process and People) ในลักษณะที่สมดุลย์ที่เรียกว่าการจัดการความรู้แบบไม่รู้จบ (อิสระชน, 2008)
กลยุทธ์การจัดการความรู้ที่ใช้ทั้งการนำด้วย IT และการนำด้วยคนนี้ เรียกว่ากลยุทธ์การจัดการความรู้แบบ Hybrid (ผู้จัดการรายสัปดาห์, 2549)
1. กลยุทธ์ที่นำด้วย IT
หน่วยงานส่วนใหญ่ที่นำการจัดการความรู้มาใช้ในระยะแรกมักใช้ IT เป็นตัวนำในการจัดการความรู้โดยเห็นว่าจะเป็นวิธีที่ทำให้ได้ information เป็นปริมาณมากและเร็ว ถือเป็นความก้าวหน้าที่มองเห็นและจับต้องได้ เป็นการมอง information ว่าเป็น knowledge การจัดการความรู้ในยุคต้นๆแท้จริงแล้วจึงเป็นการจัดการข้อมูล (Information Management) แทนที่จะเป็นการจัดการความรู้ (Knowledge Management) ทั้งนี้เพราะแม้จะมีการจัดข้อมูลให้เป็นระบบอย่างไร แต่ตัวข้อมูลเองจะล้าสมัยไปภายในเวลาไม่นาน การใช้กลยุทธ์ที่นำด้วย IT ไม่ใช่สิ่งที่ผิด แต่ต้องนำกลยุทธ์ที่นำด้วยคนมาใช้ควบคู่กัน ด้วยการแบ่งปัน แต่การแบ่งปันที่ว่านี้ไม่ใช่แบ่งกันใช้ข้อมูล แต่เป็นการนำข้อมูลมาแบ่งกันคิดในรูปของชุมชนนักปฏิบัติ (Community of Practice: CoP)
2. กลยุทธ์ที่นำด้วยคน
ชุมชนนักปฏิบัติ (CoP) จะแปลงเนื้อหา (Content) ที่อยู่ในข้อมูล ผ่านการวิเคราะห์ สังเคราะห์ให้สอดคล้องกับบริบท (Context) และเกิดเป็นเครือข่ายความรู้ (Knowledge Network) ที่เหมาะกับองค์กร

การนำ IT ไปใช้ในการจัดการความรู้
        Leif Edvinsson (อ้างถึงในผู้จัดการรายสัปดาห์, 2550) เจ้าของทฤษฎี Intellectual Capital (IC) มีแนวคิดที่เน้นการค้นหาแหล่งความรู้ที่มองไม่เห็นที่สามารถสร้างมูลค่าเพิ่มให้องค์กร นับเป็นแนวคิดการจัดการองค์ความรู้ที่ไม่ได้แตกต่างจาก BA ของโนนากะ เท่าใดนัก แต่จะมีข้อแตกต่างอยู่ที่ BA จะเน้นที่การจัดการความรู้เพื่อนำไปสู่การเกิดนวัตกรรมใหม่ๆ ด้วยเวทีแสดงความคิดเห็นในแบบของคนตะวันออก
หากว่า IC นั้นจะเน้นให้พนักงานและองค์กรค้นหาทรัพยากรที่เป็นแหล่งความรู้หรือกระบวนการคิด มองหาคุณค่าที่มีอยู่ในองค์กร แล้วนำมาจัดการฐานองค์ความรู้ รวบรวมให้กลายเป็นสังคมของความรู้ในองค์กรที่เป็นระบบโดยใช้สารสนเทศเข้ามาช่วยให้ถึงเป้าหมาย Mr. Edvinsson กล่าวถึงแนวโน้มที่เปลี่ยนไปของ KM (KM version 2) ว่า นอกจากจะเป็นลูกครึ่งไอทีกับกลยุทธ์ที่ดึงความรู้แบบคนต่อคนแล้ว ทิศทางต่อไปของการจัดการองค์ความรู้ในองค์กรจะเป็นการสร้างชุมชนของความรู้มากขึ้น พร้อมๆ กับการพัฒนาเทคโนโลยีที่ใช้เก็บฐานความรู้ที่เกิดจากเครือข่ายระหว่างพนักงานและองค์กร
การนำ IT มาใช้ในฐานะเป็นเครื่องช่วยสนับสนุน (enabling tool) การจัดการความรู้ มักใช้ระบบซอฟแวร์ซึ่งมีหลักปฏิบัติที่สำคัญ คือ
1. ผู้ป้อนข้อมูลควรเลือกข้อมูลที่สั้น กระชับ และเข้าใจง่าย ข้อมูลที่จัดเก็บจะแบ่งเป็นสองกลุ่มใหญ่ ๆ คือ กลุ่มที่อยู่ในรูปของ ข้อความ , คำพูด ,เอกสาร เช่น คู่มือปฏิบัติงาน , กระบวนการทำงานต่าง ๆ เป็นต้น อีกกลุ่มหนึ่งจะอยู่ในรูปของภาพ ,เสียง ,วีดีโอ
2. พนักงานในหน่วยงานต้องได้รับการอบรมให้มีความชำนาญในการค้นหาความรู้ในระบบซอฟแวร์
3. ให้ระบบซอฟแวร์ทำหน้าที่รวบรวมข้อมูลจากระบบอื่นๆ ที่มีใช้อยู่ในองค์กรเช่น e-mail, ERP ,CRM ,Web Board , Data Warehouse เป็นต้น ข้อมูลดังกล่าวต้องนำมาประมวลผล แบ่งกลุ่ม และจัดทำดัชนีเพื่อง่ายต่อการจัดเก็บและสืบค้น ข้อมูลที่มีอยู่ในระบบจะทวีมากขึ้นทุกวันตามปริมาณงานที่เกิดขึ้นในระบบต่างๆ หากการจัดการไม่มีประสิทธิภาพย่อมก่อให้เกิดปัญหาข้อมูลท่วม และไม่สามารถสร้างประโยชน์จากข้อมูลที่มีอยู่ได้ ความรู้เก่าที่ล้าสมัยอาจยังเก็บอยู่ในระบบ ความรู้บางอย่างอาจจะไม่เคยมีการใช้งานในองค์กรนี้เลย
4. ให้ระบบซอฟแวร์ทำหน้าที่เป็นตัวกลางที่ทำให้เกิดการเชื่อมโยงและทำงานร่วมกัน ของผู้ที่ต้องการความรู้
5. หลังจากมีการรวบรวมความรู้อย่างเป็นระบบผ่านซอฟแวร์แล้ว
       5.1 ควรรับฟังความคิดเห็นของพนักงานเพื่อนำมาปรับปรุงแก้ไขควบคู่กับประเมินความพึงพอใจของลูกค้าด้านบริการและตัวสินค้า
      5.2 ต้องมีการวัดผลว่าการจัดการความรู้ในระบบซอฟแวร์ นั้นสามารถเพิ่มคุณค่าองค์ความรู้ของบุคคลากรในแต่ละแผนกได้สอดคล้องกันมากน้อยเพียงไร เพื่อสร้างเครือข่ายที่ตื่นตัวในการถ่ายทอดความรู้อยู่เสมอ ตลอดจนเพิ่มความสนิทสนมระหว่างองค์กรกับลูกค้าเพื่อแลกเปลี่ยนความต้องการก่อให้เกิดความภักดีในการใช้สินค้า
การนำระบบการจัดการความรู้มาใช้ในองค์กรนั้นไม่ใช่การนำเอาระบบเทคโนโลยีสารสนเทศอีกระบบหนึ่งเข้ามาในองค์กร แต่เป็นการวางระบบจัดการองค์ความรู้ซึ่งต้องการปัจจัยหลายๆด้านในองค์กรเพื่อสนับสนุนระบบการจัดการความรู้ องค์กรที่ประสบความสำเร็จในการจัดการองค์ความรู้ ส่วนใหญ่มักจะมีการปรับปรุงโครงสร้างภายในองค์กรเพื่อให้การติดต่อสื่อสารเป็นไปอย่างราบรื่น ลดการแบ่งแยก ตามระบบงาน ซึ่งเป็นอุปสรรคต่อการแลกเปลี่ยนข้อมูลและความรู้ซึ่งกันและกัน โครงสร้างที่ดีจะช่วยให้การทำงานไหลลื่นไปตามกระบวนการทำงานไม่ติดขัด

ผู้เขียน: ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร
http://www.hrtraining.co.th/article_detail.php?id=120